对深度资源整合前“如何做”的思考
作者：admin时间：2013-12-11点击: 0次
两院资源整合的焦点在于“深化”、 “融合”。经过近一年的整合实践，有以下几点是肯定的：一是两院绝大多数职工是乐于见到两院整合共赢发展局面的；二是近一年整合实践的成功是有目共睹的；三是今后的深入整合是继续深化改革的发展方向；四是在整合的各个环节都存在解决如何组合、如何整合、如何结构、如何做及最终达到融合的问题。当前是进行深度整合前的准备阶段，对“如何做”我们都应该进行思考，我谈一点粗浅的看法，旨在引发大家共同思考这一问题。 首先是定位问题。县医院、中医院分别承担一定的社会职能，整合后要发挥1+1大于2的职能，就需要根据两院职能进行再次定位，应该是将两院的社会职能同步放大，形成综合功能。把医院建设成特色鲜明、重点专科突出、广泛应用中、西医新技术新业务、已病救治、未病预防、 我院承担的略阳县征兵体检工作于近日顺利结束，本次征兵体检共对全县各乡镇300余名适龄青年进行了包括五官科、内科、外科、心理测试、B超、放射、化验等项目的体检。 在今年征兵体检工作中，对体检站实施封闭式管理，体检站工作人员一律持证上岗，不得与外界有一切联系，体检医生由从医多年、医术精通的业务骨干担任，体检结果在当天由医院和武装部刍场公布，确保了征兵体检工作公平公开公正和体检结果的可靠性。康复功能齐全、医、教、研协调发展、规模适度扩张的现代化医院。 再者是结构问题。资源整合及结构调整是当前公立医院面临的普遍及热点问题。整合后的结构布局直接影响整合后的发展。适合于业务发展的科室设置、功能设置，以及科室内部发展空间的设置都是很关键的，这也是需思考的重中之重。科室设置是走小而全，还是大而精，或是按医疗市场需要设置都应综合考虑，选择适合发展、扩张的一种路子来布局。应整合出几个优势明显的内、外科二级专业科室，做为提升业务水平的平台，能提高科室应用新技术的速度，能显著提升技术水平，造就一批名医，打造一所名院。 对近一年的整合实践进行总结我们可以得到这样的结论，妇产科通过整合形成了优势，儿科通过整合填补了中医院没有儿科的空白，骨科整合形成了快速提升技术水平的平台。 在拓展培训时有一个观点是一个人适合什么干了什么就是成功。这个观点也适合指导整合思路，就是说在实施整合工作时可运用“匹配观”，什么样的业务是与我们的发展“相匹配”的。 将整合实践经验与“匹配观”综合运用，我们可考虑的业务有很多，发展脑系科、开展介入、支架、微创等，可全方位提井技术水平及社会认可度，但各项业务实施前要做好市场调研，符合医院经济、发展现状，比如说提出一个耗资较大的业务项目就不现实。 ■ 1、发展在交替执行中、西医标准转换中前进。 整合后面临的一个问题是医院在接受中医标准的考核时要突出中医特色，在接受综合标准考核时要突出技术优势，所以在组合科室时要考虑两方面因素，中西医结合方面的人才就成了“抢手货”，先组合、再整合、再调整是必经的过程。两个标准都要执行。 2、要剖解同时执行中、西医两个标准的难题。 两个标准同时存在，都是真理，偏于执行一个标准，将导致迎接检查考核时补资料的弊病。 “劳动的及时实现是劳动者的最高利益”，同时执行两个标准，才是我们创造最高利益的体现，才能避免迎接检查考核时“补课”。所以，我们整合时都要要建立起执行两个标准的意识并用于指导实践，要强调中西医结合的运用。 3、每个人都应考虑怎样整合。 今年通过集体讨论通过了绩效方案、医院文化理念，事实证明群体意见作用很大，能消化很多利益矛盾。在整合工作上，每个人都应该考虑，科室怎样整合、个人怎样组合。 在医院推行任何改革措施时，总有一部分理解偏迟的人员，就会产生负面声音，推行整合时也不例外，在既将进行的深庋整合工作要提前做好解惑工作，消除负面声音，促进整合顺利进行。 （文／张峰华图／王桂鸣）
